Spirit Airlines: el fallido intento de reinventarse como una aerolínea más “premium” revela los retos que enfrenta el modelo low-cost
Spirit Airlines atraviesa una de las etapas más críticas de su historia. Tras salir de la bancarrota en marzo con la promesa de atraer a viajeros más pudientes, la aerolínea volvió a declararse insolvente apenas seis meses después. Su apuesta por un modelo más “premium”, lejos de ser la salvación esperada, ha puesto en evidencia los límites de una tendencia que se extiende entre las compañías low-cost del mercado estadounidense.
Un modelo presionado por los costos y la competencia
El escenario actual de la aviación comercial ha dejado poco margen de maniobra para las aerolíneas de bajo costo. La combinación de salarios en aumento, contratos de arrendamiento de aeronaves más caros e inflación ha erosionado la ventaja competitiva que las sostenía. Al mismo tiempo, los viajeros con presupuestos ajustados —su principal base de clientes— han sido los más afectados por la pérdida de poder adquisitivo.
Las tres grandes del país —Delta, United y American Airlines— han aprovechado la coyuntura para fortalecer su presencia en el segmento económico. Han desplegado aeronaves de mayor capacidad en rutas domésticas y ampliado sus tarifas basic economy, logrando atraer a un público que antes elegía a las low-cost. El resultado: márgenes presionados y una cuota de mercado en retroceso para Spirit y sus competidoras.
Márgenes bajo presión
La transformación de Spirit apuntaba a compensar los mayores costos con ingresos adicionales provenientes de servicios premium. Frontier Airlines, su principal rival, siguió una ruta similar, añadiendo asientos de tipo primera clase y beneficios de fidelización mejorados. Breeze Airways, fundada por David Neeleman (ex JetBlue), también apostó por un modelo híbrido con comodidades agrupadas a precios inferiores a los de las aerolíneas tradicionales.
Sin embargo, los números no acompañaron. Spirit registró una caída del 20% en sus ingresos trimestrales y un desplome en el número de pasajeros. Sus costos operativos —excluyendo combustible— se dispararon, provocando una pérdida de 246 millones de dólares en el segundo trimestre, mientras que Frontier reportó pérdidas por 70 millones.
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En el mismo período, los gastos operativos de Spirit representaron el 118% de sus ingresos, frente al 84% en 2019. Frontier, por su parte, alcanzó el 108%, un salto de 24 puntos porcentuales respecto a la era pre-pandemia. Aunque las aerolíneas tradicionales también enfrentan mayores costos, su diversificación de ingresos les ha permitido mantener márgenes más sólidos.
David Neeleman atribuye estas dificultades a la competencia directa con los grandes operadores. “Las aerolíneas más pequeñas como Breeze y Allegiant están ganando dinero porque operan rutas sin competencia”, explicó el ejecutivo.
El músculo de las grandes
Las aerolíneas tradicionales han sabido utilizar su tamaño a su favor. United Airlines, por ejemplo, reportó que su tarifa basic economy ya representa el 15% de las ventas domésticas, dos puntos más que en 2023. Su director comercial, Andrew Nocella, calificó la estrategia como “un jonrón” para la compañía.
“Lo que realmente nos golpeó fue la proliferación de las tarifas basic economy”, reconoció Neeleman en declaraciones a Reuters.
En una audiencia del Congreso, el CEO de Frontier, Barry Biffle, acusó a las grandes aerolíneas de subvencionar estas tarifas mediante sus programas de lealtad, y pidió a los legisladores eliminar barreras que impiden a las low-cost competir en igualdad de condiciones. “Demasiadas puertas están cerradas y demasiadas puertas están bloqueadas”, afirmó.
El giro “premium” que complicó lo simple
Spirit ha modificado su modelo para incluir servicios antes impensables en su esquema básico: embarque prioritario, refrigerios y bebidas gratuitas, Wi-Fi en streaming y equipaje documentado sin costo adicional. Frontier también mejoró su atención al cliente y su estructura tarifaria.
Pero, según los analistas, esta evolución añadió complejidad operativa y diluyó la simplicidad que sostenía al modelo low-cost. “¿Conoces algún ejemplo de aerolínea que haya intentado reposicionarse hacia arriba en la cadena de valor y haya sobrevivido?”, cuestionó John Grant, analista sénior de OAG.
La percepción de marca, un obstáculo persistente
A pesar de los esfuerzos por mejorar su imagen, Spirit y Frontier siguen arrastrando una reputación negativa. Ambas ocuparon los últimos lugares en el estudio de satisfacción de J.D. Power de este año. Además, un informe del Senado de EE. UU. reveló que las dos aerolíneas pagaron 26 millones de dólares en incentivos entre 2022 y 2023 a empleados encargados de aplicar las políticas de equipaje.
Michael Taylor, director gerente de J.D. Power, lo resume así: “La única razón por la que los pasajeros los eligen es porque están buscando el menor precio posible”.
En respuesta, ambas compañías han eliminado tasas de cambio y cancelación en muchas tarifas, extendido la validez de los créditos de vuelo y reinstaurado la atención telefónica directa para clientes élite. No obstante, persisten las quejas. Lesly Simmons, profesional del sector tecnológico en San Francisco, relató que pagó dos veces por un equipaje facturado con Frontier y nunca recibió el reembolso. “No entiendo por qué dejaría de volar con una aerolínea establecida que me trata bien para hacerlo con una que no lo hace”, dijo, mencionando su preferencia por United.
Con información de Reuters
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